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关闭窗口 物流项目管理是一个内部流程和管控不断调整和优化，项目运作质量和管理水平不断完善和提升的过程。最终目的就是要提高物流项目营运管理效率和服务质量，不断降低营运成本和费用，最大程度地满足客户需求。
物流项目是一个有机体，需要定期地对物流项目日常管理和营运水平进行诊断和评估，并在此基础上进行整改及优化。以下是我对物流项目精益化管理的一些想法：
第一，建立物流项目的KPI管理体系及相对应的管理目标。
物流项目的日常管理需建立完善的KPI指标体系，KPI指标必须最大程度地反映物流项目的作业能力和效率。建立KPI考核指标需要积累和统计大量的日常作业数据，统计时间越长越能反映出真实的项目操作和作业水平。当然这些KPI指标的设定和建立的前提是在作业流程比较科学和合理的基础上。诸如：
●运输车辆的KPI指标：单车油耗、单车维修费用，营运车辆利用率、车辆维护时间比例、单车营运收益、吨公里费用、送货延误率等，并在此基础上建立合理的量化的考核指标或目标值；
●仓库的KPI指标：库存水平供应天数、人员劳动量（效率）、叉车每单车作业量、托盘周转次数、盘点准确率，仓库库容利用率、物料破损率、物料错发率等。
在建立了KPI考核指标体系的基础上，要设定每项KPI的目标值，具体要遵循SMART原则，即按照具体的（Specific）、可衡量的 （Measurable）、可实现的（Achievable）、相关的（Relevant）和时限性（Time-based）。
第二，建立物流项目管理的考核和奖惩制度。
对于物流项目的各级人员考核要建立一套完整的考核体系，对于物流项目总体考核指标体系要重点突出，原则上定性指标要少，所占的考核权重不要超过25%，定量考核指标要多，权重要在75%以上。关于定量考核指标一定要结合已建立的KPI体系和目标值作为基础。随着物流项目管理层次向下逐层分解，越接近一线实际操作，定量考核指标的比重和权重要越来越大。
整个考核体系和制度的科学和合理的建立，直接和项目管理人员和作业人员的工资奖金挂钩。这样有助于提高整体项目管理水平，有效地提高各级员工的积极性。
第三，物流项目日常使用的配套资源是否合理。
一个物流项目涉及的固定投入设备和资源比较多，包括作业人员、叉车、营运车辆、仓库、货架或立体货架、周转托盘等，这些配套资源是否合理和科学，会直接影响物流项目整体经营状况和服务效率。
原则上要根据各种资源投入，考虑到影响作业的各种因素。比如作业时间的分布，各种货物不同的周转频率，业务量的是否存在周期性变化，货物或原材料种类的增减等进行认真的分析，并以日常的相关资源生产效率做为基础的KPI指标，制定出合理资源投入配比，过多的资源投入就等于浪费和工作效率的低下。
第四，物流项目内部流程再造。
物流项目的流程需要不断完善和优化，要定期地对物流项目的日常营运水平进行诊断、评估和调整。对于物流项目运作体系中要重点考虑有哪些流程、因素和环节会影响运作效率、服务质量或者物流营运成本，并把他们作为重点分析和改造对象，不断消除流管理和流程中的无效过程、损失和浪费。
比如在一个工厂，原材料VMI库存管理系统使用立体货架存放各种零部件，如果流动性比较快、货物价值高并且物料重的放置在高货架区，或者对应于一个工位的相关物料分布在不同货架等都会造成运作效率低下，营运成本高。其解决办法是，立体货架的区域划分要根据实际生产线上的各个工位的顺序进行合理设置，原则上对应于生产线各工位上的物料SKU需分布在立体货架相对集中的区域。同时按照各种原材料的SKU一定阶段的流动性(Frenquency)进行分类，形成流动性比较快的物料、流动性适中的物料以及呆滞物料，并结合所有物料的货值（Value）也进行相关的分类，即货值比较高的，货值适中的以及低货值。此外考虑到安全作业方面的因素，可将每种物料的重量予以考虑。在上述各种因素综合测算和优化的基础上，才能合理地设定各种物料SKU在立体货架上各自的储位。
通过原料或成品在库天数或流动性并结合未来销售预测等相关因素进行科学的计算和分析，制定需求及营运计划，这样可以有效地控制采购成本和减少流动资金占用，减少呆滞物料及成品，充分合理地利用仓库资源。
再如，配送终端客户结构决定了产品的配送状态，同时配送服务、时效等结果对客户结构发展和稳定也起着促进作用。如果终端客户数量众多，地理位置分布广泛，但大部分终端客户的配送量十分低的话，就会对实际配送产生巨大的压力，导致配送速度缓慢、营运成本上升。
第五，定期地对物流项目经营财务状况进行分析，做到结果分析，过程控制。
要对每月的物流项目的收入和成本支出结合物流业务量进行同比和环比，找出成本上升的原因，要分清和明确经营成本构成中有哪些属于不可控成本，哪些是可控成本，即通过优化可以降低的部分。在物流系统内查找是什么原因造成费用的上升并逐一查找是否在流程和管控方面有不合理或需要改进的地方。
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