打印本文 
关闭窗口 中国运动鞋市场的广阔需求，招来了很多国外知名运动鞋品牌的大举进攻，使得国内运动鞋品牌只能在竞争日益激烈的低端市场徘徊。而李宁作为老牌运动鞋品牌却利用供应链管理的商业模式创新，树立了独特的经营定位，获取跨越式发展，让老牌企业重新焕发出活力。
建立供应商评估体系
根据李宁公司年报，李宁公司的固定资产仅占总资产的7.3%，其公司分包生产制造，透过经销商和专卖店体系分销、零售商品，着力发展研发和品牌管理环节，与国际鞋类一流品牌一样具有“虚拟经营”的特征。
其实对于鞋业企业来说，一个对需求管理好的公司，都会有一个基础平台，经销商可以直接登录到台上自己去拿订单。在供应商管理方面，李宁建立了供应商评估制度，对技术、开发、材料、业务、品控、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估；建立供应商退出机制，以形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环，将交货率、良品率、品质稳定性、未来可发展性等各项指标的KPI都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。评估标准的量化，使李宁与合作伙伴建立起良好的关系，一切靠数据说话，节省了很多人为因素产生的成本，提高了合作效率。
在此基础上，李宁很看重合作伙伴对其产品的认识、将来的发展方向是否和李宁一致。李宁公司强调供应商的研发方向和自己的一致性，给100多个供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。其公司希望整合全行业最佳资源，并借由资源整合发挥出整条供应链的最大效率。
强化全程供应链管控
在李宁的历史上，IBM的咨询加强了李宁公司供应链管控模式，将经销商管理体系和子公司体系充分整合，建立一个以区域为主，渠道和品类为辅的销售体系；尽量保证组织结构的简洁和灵活性，减少组织架构的层级，以扁平化为主；通过在总部设立销售运营分析、促销管理和零售等专业部门，提供对销售队伍的专业支持；将产品经理的职责按照专业性进行拆分，通过流程和其他协调机制保证产品价值链的顺畅；以及铺设了供应链管控模式中、长期发展的轨道。引进SAP公司的鞋业解决方案，在公司内部建立起一套先进的集成的ERP系统，标志着李宁公司内部供应链整合的重大突破。除了制度的整合，对一些部门及岗位的职能进行了转换，去除了人为的因素，严格按照系统的规范运作，更重要的是引进了国际先进的行业管理顾问，实现了客户、供应商、制造商信息集成以及优化供需链的基础。
伴随着ERP的实施，李宁公司还向全国各地经销商大力推广它自主研发的MIS/POS系统，从而弥补ERP零售数据的缺乏，向下集成了零售系统。接着，选用物流配送管理系统，弥补SAP系统物流数据的短板，先期构建联结北京市63个专卖店的物流信息中枢，提高专卖店各品种商品的配货效率，减少库存量，优化运力资源，进而将全国的近3000家经销点、公司的物流中心与企业的ERP互联，达到整个公司在物流方面成本的降低与高效率的运作。
ERP让李宁公司明晰并改善了产品走出公司之前的内部整体运作。举一个明显的例子，李宁公司虽然年销售额连年递增20%以上，负责订单管理的销售内勤却从15个人减少到7个人，一个销售内勤管理50个左右的客户。ERP对客户的信额控制保证了货款的按时到达，优化了对价格的整体控制及期货制度的实施。MIS/POS系统则弥补了ERP销售数据的缺乏，建立了一个快速的渠道终端响应机制，让李宁公司看到：在产品走出公司之后，如何在分公司和经销商门店中卖到客户手里，以何种价格、以何种方式卖掉的。这些终端数据和销售状况改善了价格调控、货品调配、库存管理、新产品推广和促销活动的策划。物流配送管理系统则充分考虑到物流对企业的重要性。
如何增强供应链协同
应该看到的是，李宁供应链管理信息系统向下联网至零售展店，向上则没有连接到生产供应商，更不可能至材料供应商。李宁即使能够得到零售的数据、有很好的能力预测需求，由于供应的短板，响应能力大打折扣。这就是为什么李宁一年只开4次产品订购会，而标杆企业耐克可以每周召开订购会，耐克的网站能够接受顾客定制的订单，几天以后消费者就可以拿到从UPS快递过来的全新鞋子，而李宁的网站总是那么死板一块的原因。李宁公司供应链的协同是以李宁公司强势地位来专制的整合，在内部，信息共享受到权限和部门的限制，信息不能网状地沟通，与供应链管理的协同理念并不一致；这种信息的体制在对外更为明显。这样的信息机制导致的信息障碍，以及经营理念导致的激励障碍，不利于调动各方的积极性，不利于学习型组织的培育，不利于贸易合作伙伴休戚与共、深层次合作。
为了应对目标消费群定位的变化，适应其多样化、个性化、专业化、快速变化的需求特点，李宁公司供应链的整合应该向产业整合阶段过渡，同时改变信息共享的理念，从而实现供应链管理模式所能带来的快速反应、降低成本、提高盈利和持续发展的效益。（作者单位：大连理工大学）
打印本文 关闭窗口