□博科资讯
    2008年世界500强排名，包括中石化、一汽、联想等35家中国企业上榜。它们如愿以偿地走出了国门，但迎面而来的是一道更严峻的课题：如何应对全球化的新征途？
    “带头大哥”沃尔玛的
    全球决胜之道
    1991年，沃尔玛开始实行全球化战略；截至2008年，短短17年间，其营业总额已达3787.99亿美元，位居世界500强之首。作为一个以零售业为主的品牌，面对全球范围内大量的采购与销售，它是如何做到举重若轻的？沃尔玛百货公司总裁兼首席执行官李斯阁表示，现代化的物流供应链，是沃尔玛扎根全球的先决条件。
    沃尔玛的“现代化物流”体现在很多方面。它是全球第一个发射物流通信卫星的企业，借助于这颗物流通信卫星，跳跃性的击败了美国零售业龙头——凯玛特和西尔斯。它建立了全球第一个物流数据处理中心，率先实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化，顾客到沃尔玛购物，一旦通过POS机打印发票，那么从生产、采购到供应商每个环节都会同时接受信息并及时完成本职工作。
    除此之外，沃尔玛还借助IT技术，建立了物流的信息系统MIS（即管理信息系统ManagementInformationSystem），负责处理系统报表，加快运作速度。
    博科资讯董事长兼总裁沈国康指出，科学完善的物流供应链在决定生产销售效率的同时，还影响到顾客的满意度，并直接关联企业的第三利润源。以世界500强企业为例，威望迪环球集团仅通过欧洲采购项目就减少费用支出达3.8亿欧元。
    沃尔玛的现代化物流模式，在2000年助其成就美国零售业的龙头霸主，时隔数年之后，又造就了一名世界级的“带头大哥”。
    全球物流：本土企业对面的拦路虎
    物流专家胡松评说：“物流不是企业的核心竞争力，但是如果没有物流，生产与销售只能是空谈。”本土企业进军全球市场，首先要解决全球范围内的采购与销售问题，其本质，是成本控制问题，也是物流供应链问题。
    韩国的“三星模式”，为发展中国家的快速成长型公司提供了可复制的样板。三星手机崛起于世界手机列强的夹缝之中，但仍凭其出色且富有创新性的供应链体系而占稳市场。“三星模式”主要体现在四个方面：用专属工业园拉近与供货商的物理距离，自建物流中心实现高效运作，先进信息系统的支撑以及逐渐向直供模式靠近。
    “三星模式”与沃尔玛“现代化物流”的根本区别在于，后者是自营物流，而前者是“外包+自营”模式。外包模式可以看做是一种“取巧”，是迫于成本与技术实力的不得以为之，但却是最符合中国“国情”的一种做法。
    2008年，联想为了降低整体成本和提高运作效率，采取合理借助第三方物流供应商优势资源的外包策略，将操作级业务大量外包的同时，通过电子招标寻找提供区域运输服务的物流供应商。联想的这种做法可以说是“三星模式”的翻版，也是目前国内大部分龙头企业所效仿的对象。
    “物流外包事实上是将物流操作层面上的业务全部下放给第三方物流公司，从而将更优势的兵力集中在管理、协调和监控方面，并将更多的人力、物力放在整个供应链的优化和革新上。”沈国康这样评价，“供应链一直是中国物流行业的短板，外包模式使企业对第三方物流公司产生较强的依赖，在这种模式下，对企业本身的信息系统以及管理思想有着更为严峻的考验。”中国公司在向500强公司迈进的道路上，物流供应链是必须要跨越的一座山。
高效的供应链：制胜全球的杀手锏
    激烈的全球竞争以及先进的技术模糊了公司的边界，公司之间联系更为密切，无论是全球采购，还是全球销售，供应链都成为决定企业生死的重要战线。
    沈国康指出，供应链的决胜，根本上是信息技术的决胜，现代化的物流供应链不但要服从企业整体战略，还必须具备完善的信息化管理系统，从最基本的沟通到复杂的电子数据交换，落下其中一环就成为了断链，就意味着整个链条的失败。
    调查表明：大部分公司不是不重视供应链的管理，而是源于供应链极度低效，投资与回报不成比例，未能从对供应链的投资中挖掘到全部价值，最终导致恶性循环。当年，爱立信与诺基亚同为手机业巨头，却由于生产商飞利浦新墨西哥州厂的一场大火导致供货中断，诺基亚因其高效的供应链管理，第一时间要求飞利浦其他厂扩大生产保证供货，等到爱立信反应过来，飞利浦的生产能力已经无法满足其需求了。自此，爱立信在与诺基亚的较量中黯然失色，一步之差，使得两大品牌呈现截然不同的命运。爱立信并非不重视供应链的建设，只是与诺基亚相比，效率较低而已。
    前车可鉴，相关业界人士介绍，经过近10年的浸淫，中国500强公司已经对供应链产生足够的重视，但是在信息化建设尤其是管理理念上还远远不够。物流供应链是企业决胜全球的杀手锏，却必须要加上 “现代化”这个前缀，在与国际巨鳄的较量中，面对沃尔玛或是诺基亚级别的供应链，本土企业还需奋起直追。