上海天睿物流咨询首席顾问邱伏生：

改善从物流开始

    近日和一家特种冰箱制造企业有关负责人沟通，人家问道：“你们在那些国内顶尖的家电、汽车零配件制造企业做了那么多案例，你们是如何解决现场管理的？我们用5S好久了，就是没有效果，反而累死了！”

    这个问法，让我忽然想起了4年前在给南方某大型制造企业作现场物流改善的一段经历。

    当时，这家年产值超过800亿的企业，一直觉得自己的管理不错，市场期望也不错。直到2005年，该行业内的全球巨头来找这家公司合作，看完现场后却说：“你们的现场太乱了，像垃圾场！我如何相信你们的品质和质量的控制能力？你们什么时候搞好，我们什么时候下订单！”使得企业的营销总经理“很受伤”。

    于是，全公司掀起一场改善现场的运动。

    我印象很深的一张照片是这样的：公司总经理带领一群中高层领导站在一个5S的框架图形下，右手升起拳头，宣誓势必将5S进行到底！

    3个月之后，现场虽有所改善，可是依旧像垃圾场。随处都是物料、下地机、纸箱……

    于是，每天的5S班会上，领导都批评员工“执行力不强”，紧跟着是罚款，慢慢的员工都成了5S恐惧症了，领导为此事也背负了极大的压力。

    于是，他们想了一个“好”办法。领导告诉门卫：“以后眼睛要灵活一点，看到领导和大客户来了，马上通知过来！我们及时打扫、做好现场摆放，做好5S！”

    这叫做劳而无功。

    笔者走过上千家制造企业，做过100多个制造业物流与供应链的改善，看到的现场物流管理都是不尽如人意。印在纸上、挂在墙上、说在嘴上、做在手上，就是没有办法体现在现场。

    这里固然有对5S的理解和执行力的问题，但是更多的是物流管理的物料流程逻辑的问题。对于企业现场物流，如果理顺了逻辑关系，那么现场基本上就不会有库存，也不会有那些乱七八糟的纸箱子，容器具、人员、设备就不会到处都是，因为每一个平方米、每一个人、每一个物料都在自然的流淌，这个时候的物流管理就基本上可以处于不用管理的境界，5S就非常容易达到了。

    我认为，理顺物料流程逻辑的具体做法是，将计划细化，从传统的生产计划方式细化为作业计划方式，以提高物料的需求精确度；狠抓物料的配套率，采用不配套不上线，不配套不排产的原则，以减少尾数和由此产生的安全库存，减少二次入库的概率和现场的物料长期堆存；采用配送模式，最好是按照时区配送，等到最高境界的时候，可以考虑双箱制，最后采用可视化管理和电子看板系统；采用定置化管理，实现“三定、三现”模式；尽量采用傻瓜化管理，减少员工的判断、沟通、交流、确认的时间，以提高管理效率；物流信息管理及时化，采用现代化的理念，关键是将流程和方法可视化。

    如果能够做到以上几方面，我想现场物流管理就不是那么难了。（文稿整理  刘霞）  《中国质量报》